外貿銷售轉管理,起碼得脫層皮

發布時間:2019-10-15 作者:外貿軟件 | 外貿管理軟件 | 外貿ERP | 外貿郵件管理軟件 | 外貿客戶管理-寧波暢想軟件股份有限公司

很多外貿企業,都喜歡在業績拔尖的人里面尋找管理者,譬如規定年度業績達到XXX萬之后,就可以申請成為銷售經理;研發了多少項新技術之后,就可以申請成為技術經理。


聽上去這并沒有什么毛病,要管人,肯定要了解一線的情況;要服人,肯定要有傲人的成績。


然而這種做法忽略了一個最重要的問題,即P(Professional)和M(Management)其實有著本質上的區別。


所謂P,其實就意味著你的崗位內容并不需要和團隊產生太多的交互作用,或者交互渠道比較單一,而且價值主要是由你自身來完成的,例如技術、研發、會計、財務、銷售。


從這個角度出發,即使你的手下有10個人,但只要這10個人的工作僅僅在于降低你的工作量,主要價值依然還是由你來創造的話,那你依然還是P。


而所謂M,則意味著你的工作并非創造直接價值,而是幫助整個團隊去形成價值,你發揮的更多是組織、協調、促進和激活的作用。


從這個角度出發,我們說一個人適不適合做管理,首要標準其實還不在于技能層面,而在于對方到底是更擅長/愿意干好自己的事兒,創造直接價值;還是更擅長/愿意幫助別人干好事情,創造間接價值。



假如從業績拔尖的人中尋找管理者,大抵就是謀求P到M的轉型,但這種轉型往往是非常艱難的。


舉個簡單的例子:


TOP SALES在面對客戶的時候,往往只需要對方一個眼神,或者簡單的一句話,就能夠判斷出對方的真實意圖,知道下一步我們應該說什么,做什么,甚至判斷出這個價格報出去之后,客戶無論如何都不會拒絕。 

可是,能夠做到這一步的往往都是基于自身的天賦,你讓他去復制給團隊的其他成員,幾乎是不可能的。


甚至他會覺得,這不是很簡單的事情嗎?這么容易的事情你都做不到,真的是太蠢了。算了算了,還是我自己來做吧。 

結果他就會在管理的工作中感到非常痛苦,畢竟不是每個球員都具備當教練的能力。

 

那么,到底什么是管理呢?

 

簡單來說,管理其實只需要干好四件事情:


第一,培養團隊


老雷曾經說過這么一句話:一個人是干不過一個團隊的。 

同樣地,我認為做外貿銷售,有一個最大的問題就是團隊意識欠缺。 

因為實際上,有很多人都是從一個外貿小兵的角色單槍匹馬地走過來的,很容易就會覺得:所有的事情我自己也能干啊,我需要團隊干什么?這其實就是一個很大的弊病。 

因為假如我們沒有一個團隊在方方面面地進行一些互補的話,我們一個人的能力實際上是有很大的欠缺的。 

而制定一個培養團隊的機制,就是作為管理者所需要做的事情。

例如,我是不是需要每個月搞一次內訓?

是不是需要定期讓團隊的其他人上臺,去分享及講解他們在日常工作中遇到的經典案例以及日常反思?

是否需要邀請外面的人進來,開闊一下我們整個團隊的思維跟眼界?

總而言之,我們的目標就是要把自己打造成為一支學習型的團隊。


第二,帶領團隊


在帶領團隊方面,很多管理者往往容易陷入兩個誤區。

第一個誤區是,自己去做沖鋒陷陣的事情。

另一個誤區是,完全地躲在背后,只會在辦公室敲著下屬的桌子念叨:有沒有訂單,有沒有訂單,有沒有訂單…… 

而我的建議是:

在我們的客戶金字塔結構中,最核心的客戶一定要自己跟進;

而中間層的客戶一定要讓你的下屬們,在郵件的CC列表里面抄送給你,以方便你隨時做把控進度的工作;

而底層的那些客戶,我們只要放給下屬們去自由發揮,然后定期了解就足夠了。

只有這樣,我們才能確保永遠不脫離市場和客戶。也只有這樣,我們的工作才不會是無源之水,無本之木。


第三,制定規則


老雷除了說過“一個人是干不過一個團隊”這句話之外,他還說過另外一句話:“一個團隊是干不過一個系統的”。 

那么,作為一個團隊的管理者,制定銷售的績效考核方案,制定工作流程的SOP、銷售方法論等等,就是我們所需要進行的另外一項重要工作。 

而進行這些工作的最大好處就是,我們能夠在最大程度上把人和感性的因素,以及不可控的風險降到最低,從而形成一種工作的規范。 

因為每個人的能力是不一樣的,每個人的認知程度也是不一樣的。 

假如我們沒有這些規范的話,你就會發現你的工作中存在很多不穩定的因素。 

所以,制定規則就是為了讓我們的團隊形成一個系統。


第四,尋找接班人


有很多的上司,心胸是非常狹隘的,總是對自己的下屬非常忌憚,擔心下屬能力很強,自己的位置會受到威脅。 

但其實我們可以好好想一想,假如你所在位置的工作一直都找不到人接手的話,你的老板會不會就一直把你放在這個位置上,而不能把你調到一個更高更重要的崗位上呢? 

所以實際上,將已經對自己來說不具備挑戰性的工作分給其他人去做,讓自己的精力和時間花在效益產出更大的地方,這種做法就是我之前經常提到的價值不對稱。 

所以,對我個人來說,現在的重點工作之一,就是去尋找和培養接班人,以推動我到另外一個更高的層次上面。




同時,在我看來,除了這四件事情之外,管理還需要重點解決三個效率問題(具體參考陳春花的《管理的常識》):


第一,勞動效率的最大化。

簡單來說就是如何以最低的投入達到最高的產出和盈利,然后讓整個組織具備更強大的支付能力,也就是要有錢。


第二,組織效率的最大化。

簡單來說就是組織架構,工作規范等的明確化與標準化,讓組織內的人員能夠像相互咬合的齒輪一樣,一個帶動一個地有序運轉。


第三,個人效率的最大化。

簡單來說就是通過激勵與培養手段,最大化地激發個人的善意和積極性,讓他們愿意且能夠輸出更多的個人價值。

 

在這里有一點是我們需要格外注意的,即這三個效率必須是遞進的,也就是說,要先解決勞動效率,再到組織效率,爾后才到個人效率。 

為什么呢?

 

原因很簡單:


提升了勞動效率之后,企業才具備支付能力,才具備持續經營下去的能力。


至于組織效率為什么在個人效率之前,我的觀點是:因為人是不可控的。 

更何況,站在經濟學的角度,人類都是自私和貪婪的;站在行為學的角度,人類本來也是懶惰與不思進取的。 

我們不可能奢望自己手底下的員工就一定能夠做到品德高尚,積極進取與無私奉獻。 

因此假如我們在勞動效率、組織效率和個人效率這三者當中,優先選擇了個人效率的話,無異于是在沙灘上建城堡,一個浪花過來,就什么都沒有了。

 

從這個層面上來說,管理其實是人、物、事之間的辯證關系,最重要的就是要確保人和物結合之后,能夠用效率最高的方式做出最有效益的事來。